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蒋伟良老师

蒋伟良博士

蒋伟良博士简历

  他不是一个职业讲师,他是一直在企业变革的峰尖浪口实施变革和咨询的操刀手。

----是国内著名人力资源与流程变革咨询专家,被誉为实战落地型咨询专家;

----武汉大学管理科学博士研究生毕业,获博士学位;

----前华为技术流程与变革副总监;

----前惠普中国咨询总经理(华南区);主导国内大型企业的变革级项目;

----现深圳博华咨询集团CEO/总裁、高级合伙人;

----深圳市咨询协会副会长;

----国际注册咨询师CMC获得者;美国PMI认证的项目管理专家PMP获得者(2003年国内第二批);

----HP商学院和益策中国等国内顶尖培训机构特约金牌讲师;

----清华大学、上海交通大学、复旦大学、山东大学等国内顶尖教育机构MBA及总裁班客座高级讲师,主讲战略、变革和高端人力资源课程;

----深圳广播电视台106.2 频道《人才驾到》节目特别嘉宾;

----先后作为首席顾问为腾讯、中广核集团、华为技术、康佳集团、银之杰股份、英威腾股份、海大集团、万兴软件、科陆集团、好视科技、泰斗科技、东方电气、招商证券、同洲电子股份、中国移动、喜之郎集团等上百家企业提供咨询服务,受到客户的高度认同。

作为第一作者的出版书籍:

  • 1、流程优化跟我学(企业管理出版社);
  • 2、任职资格体系和薪酬设计(企业管理出版社),均在业界获得高度认可。

  擅长战略管理、流程管理、人力资源管理,是非主流的实战型的变革管理专家,相信管理是实践艺术,而非理论科学,具备扎实的专业基础,底蕴背景深厚,实战操作经验丰富,擅长通过企业一线的案例分析,将专业领域课题进行全方位、多角度、实操性的深入研究与总结,喜欢自主创新。其见解独特,拥有企业管理和组织变革方向完整的体系和行之有效的方法,是颇具实力的本土派。

二、课程系列和大纲说明

【战略与变革系列】

  • 战略管理实践---从战略思考到战略落地
  • 变革管理实践---打造组织的变革管理DNA

【流程优化和管理】

  • 流程优化实践---打造流程型组织,做流程优化高手

【高端人力资源系列】

  • 非人力资源经理的人力资源管理
  • 战略人力资源管理
  • 人力资源系统工程
  • 绩效管理
  • HR如何有效支持业务伙伴
  • 任职资格体系与员工能力体系建设

【管理者素养提升】

  • 从业务高手到管理高手---管理就是这么简单
  • 管理者而非MBA---中层管理领导力建设
  • 执行力修炼---执行不是简单学问

课程系列和大纲说明

《战略管理实践》

----从战略思考到战略落地

【课程背景】

企业战略问题的思考:

  • 战略不是高端空虚的东西,它是企业寻找“活着”的出路和思路,它本质是企业对未来发展道路的“舍得”过程,战略不是分析工具的堆砌,而是落地和执行。
  • 战略管理就是使战略落地的过程管理,我们强调对宏观战略的细化、规划,强调战略的执行和管理平台搭建;战略目标、绩效的分解和过程管理;战略执行过程中干扰因素和瓶颈环节的管理。
  • 战略管理的课程重点不是讲战略是什么,不是讲战略分析工具,而是关注战略如何落地,需要如何开展对战略的管理和执行。

【课程目的和收益】

  战略问题直接关系到企业的发展,特别是当很多企业顺势到了“长江口”,面对茫茫大海的时候,不知道该往何处去。企业在第一次创业阶段,战略问题的解决靠的是企业领袖的智慧和魅力,当企业越来越大,竞争越来越激烈的时候,科学管理企业战略已经成为领导力建设的方向性要素。

  • 本课程将与学员一起探讨目前企业战略管理认识上的一些误区和分析一些企业战略失败的原因;
  • 将一起探讨企业战略规划和落地的技术和方法,教会学员掌握战略管理的落地流程;
  • 教会学员战略规划和落地的应用模式;
  • 通过培训教会学员企业战略管理能力建设的主要模式;
  • 分析标杆企业的战略报告,并从中获得对学员有价值的知识。

【课程特点】

  课程通过引导学员对企业愿景、企业自身特点、企业所处行业、市场竞争等要素进行深入分析,结合企业战略管理的基本知识、企业战略分析方法和工具,教会学员如何完成企业发展战略的描绘。一个好的战略能否成功关键在于战略执行,课程将系统性讲解战略落地的保障措施,包括战略绩效分解(各业务体系如何支撑战略目标的实现)、组织架构支撑、流程体系保证、人力资源保障、战略督办、战略文化等,通过战略落地案例分析,组织学员进行战略落地演练,保证学员对战略落地方法、工具、技巧的深刻理解。
课程将以战略问题剖析、战略管理理论讲解、战略管理方法和工具传授、案例分析、学员对战略管理描绘与落地分组演练等方式完成,通过深度互动,避免学员学习中感受枯燥及不专注,提高学员在课程中的受益度。

【课程核心结构】   

jiang wei liang

【培训对象】

  • 培训对象:总经理、副总经理、总监、高层管理人员
  • 培训规模:30-40人
  • 授课时间:2天(12小时)

【课程大纲】

第一讲  战略是什么,战略不是什么

  1. 分析中国企业战略管理的误区(案例分享)
  2. 战略、企业战略、战略管理的本质认识
  3. 企业战略管理的基本结构
    • 战略描绘
    • 战略分解与执行
    • 战略监督、评估与纠偏
  4. 企业战略管理的意义
    • 对企业管理体系建设的意义
    • 对企业发展、员工发展的意义
  5. 企业战略管理的8大原则

第二讲  战略分析

  • 外部因素分析
    • 行业分析
    • 市场竞争分析
    • 分析方法、分析工具介绍
  • 企业内部因素分析
  • 企业竞争选择分析
    • 市场竞争格局
    • 核心竞争能力
    • 竞争战略选择

第三讲  企业战略设计与战略描绘

  • 常见战略类型研讨与分析
    • 差化异战略
    • 低成本战略
    • 资源整合战略
    • 多元化战略
    • 防御型战略
    • 密集型战略
  • 竞争性战略的设计策略
  • 企业战略愿景描绘
    • 组织愿景的构成与源泉
    • 企业目标(长期目标、中期目标、短期目标)与总体战略

第四讲  战略落地——战略分解、执行、督办与纠偏

  • 战略落地体系
  • 战略落地组织设计
  • 企业战略分解
    • 企业战略层次
    • 营销战略分解方法与工具
    • 研发战略分解方法与工具
    • 供应链战略分解方法与工具
    • 人力资源战略分解方法与工具
    • 财务战略分解方法与工具
  • 战略流程体系建设
  • 战略能力体系建设
  • 战略督办与纠偏管理
  • 战略文化管理
  • 战略落地案例分析

第五讲  战略执行演练

第六讲  课程总结与回顾

《变革管理实践》

----打造组织变革管理DNA

【课程背景】:

  据美国《财富》杂志报道,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年。而在中国,中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家,而中国有100万家,是美国的10倍。不仅企业的生命周期短,能做强、做大的企业更是廖廖无几。

  针对走过中小企业平均寿命的中国企业,其最终倒闭往往不是市场因素、不是竞争对手因素,而是自身因素。曾经有一位企业老板有这样的担忧,“我们企业按照现状,如果要死,不是饿死的,而是撑死的”。讲述的就是企业市场前景很好,但内部管理太低效了。而企业效率的总提升是要经过一次次的变革,一次次的进步来完成的。但谈到企业的变革,很多人第一态度就是沉默或默默地抵制。

  如何有效激活组织,激活组织中的人,使企业始终保持继续、健康、有序的发展,成了国内企业管理者越来越重要的工作。国际上知名企业和国内一些行业领袖已经开始重视和开发变革管理的技术,并以此作为激活组织和员工的重要手段。

【课程目的和收益】:

  我们通过咨询过的260多个变革项目的经验提炼,整理出常见的企业变革顾虑、变革阻力、变革模型,为企业成功实施变革提供了宝贵的经验。学员通过本课程的学习,可以理解以下问题点:

  • 理清对变革认识的误区,认清企业变革失败的根源;
  • 理解变革对企业发展的价值;
  • 掌握变革管理与企业管理体系建设规划的结合技术以及变革切入的技巧和方法;
  • 掌握变革管理的具体技术和方法;
  • 明确管理者变革管理的责任;
  • 学会应用变革管理技术激活组织和员工。
  • 同时要通过培训中的案例分析,找出企业变革失败的根源及应对措施;通过培训向学员引入标杆企业变革管理的管理实践经验。

【课程特点及核心结构】:

  本课程以国际变革管理方法论为基础,结合老师多年变革管理成功的案例,提炼出实战型变革管理理论与实践方法。课程通过讲师理论讲解、案例分析、分组研讨、模拟演练等多种方式传授课程精髓,加深学员对变革管理的理解,提升变革管理未来在学员企业内部实践中的成功率。

【课程核心结构】

  • 培训对象:
  • 培训对象:企业中高级管理人员
  • 培训规模:30-60人
  • 授课时间:2天(12小时)

课程大纲:

第一讲  理解变革

  • 企业变革存在的主要问题和误区(案例分享)
  • 企业对危机的理解
    • 回顾2008金融危机
    • 如何衡量企业的危机指数
    • 如何启动企业危机意识
  • 面对危机的态度—等死?找死?还是凤凰涅盘的良机?
    • 等死—不变革
    • 找死—乱变革
    • 重生—好变革
  • 变革对企业生存和发展的重要意义和作用
  • 企业变革幅度及切入点的选择
    • 变革的幅度—改善?突破?还是革命?
    • 企业变革切入点分析
  • 变革管理与企业管理体系建设规划的有机结合技巧和方法
  • 如何创造企业内部的变革沃土

第二讲  变革成功的关键

  • 四大决定因素
  • 七条成功原则
  • SUCCESS方法
  • 变革阻力
    • 为何多数人害怕变革
    • 谁在阻碍变革,变革中的阻力分析
    • 变革中的人性分析

第三讲  变革管理模型

  • 博华变革管理模型
  • 变革管理组织
  • 变革项目管理
    • 变革项目计划
    • 变革项目组织
    • 变革项目沟通
    • 变革项目风险
    • 变革项目资源
    • 变革项目过程监督
  • 变革流程管理
  • 变革利益关系人管理
    • 变革赞助人、变革领导层、变革参与者、被变革者分析
    • 如何打造变革团队
  • 变革依赖、影响分析
  • 变革收益分析
    • 变革收益评估方法
    • 变革绩效管理

第四讲  企业变革管理演练

第五讲  课程总结与回顾

《流程优化实践---打造流程型组织,做流程优化高手》

【课程背景】

对企业流程问题的思考:

  作为企业管理者(企业中高层管理者或专业流程管理人员),在企业内部流程与制度优化过程中,您是否感受过以下迷茫:

  • 企业问题好像很多,到底该优化哪些流程?
  • 流程优化势必影响部门利益,该如何面对当前部门管理者的阻挠?
  • 以什么样的方式启动优化项目效果会更好?
  • 流程优化过程中的变革管理如何操作?
  • 流程优化中的组织变革如何操作?
  • 流程优化中的IT优化如何实践?
  • 如何实施对流程优化工作的项目管理?
  • 内控和授权很多公司只是局限在行政授权的狭隘层面,如何实现基于流程的内控系统和授权系统?
  • 流程优化后的流程收益如何评价?
  • 流程管理是什么概念,如何实施企业级的流程管理?流程管理和流程优化的关系?流程管理模型是什么?
  • 流程优化和执行力体系是什么关系,如何实现二者的统一?
  • 流程如何表达,什么是标杆级的流程表达形式?
  • 流程优化的标杆比较在哪里?

【课程目的】

  中国企业正在开始重新认识流程,流程对企业的巨大价值已经从标杆企业的发展和国际一流企业的发展得到印证,但什么是流程却是多数企业管理者没有认识清楚的。本课程将带领学员重新认识流程、认识流程的价值和对企业发展的意义;认识流程对端到端满足客户需求方面的巨大贡献。让学员通过案例分析、标杆企业流程管理经验分享,了解流程的实质,了解企业流程架构和核心流程。并通过实际的演练,帮助学员掌握流程设计、流程管理的技术和方法,并能够有效掌握流程与质量体系的融合技术。掌握将业务发展与流程发展有机结合的方法。

【课程收益】

  • 让学员对流程的价值有重新认识和理解,认识流程型文化对企业的价值;
  • 教会学员流程设计技术;
  • 教会学员如何分层分级管理企业流程,教会学员如何实现流程管理与质量ISO9000体系的融合;
  • 教会学员流程管理的工具使用,教会学员流程评估审计和优化的技术;
  • 向学员展示标杆企业流程管理的最佳实践;
  • 教会学员如何以BPI项目运作方式组织企业的流程优化和重整。
  • 在教学中还将通过测试和练习,让学员掌握建设流程型企业的重要性,认识到管理者在建立流程文化方面的责任和任务。

【课程特点及核心结构】

  本课程将以打造流程型企业为目标,通过对流程的认识、流程设计工具的介绍、流程管理要点分析,教会学员掌握BPI方法,并在课程中实际演练,通过一个完整的BPI项目演练,提升学员流程优化的能力。

【课程核心结构】

【培训对象】

  • 培训对象:企业中高级管理人员、核心员工
  • 培训规模:30-60人
  • 授课时间:2天(12小时)

【课程大纲】

第一讲  打造流程型企业

  • 当前企业对流程认识的误区分析(案例分享)
  • 流程定义(以案例分析方式引入)
    • 流程概念和理念
    • 流程本质与属性
  • BPR与BPI
    • BPR的起源和发展
    • BPR的误区
    • BPI思想提出
  • 流程的价值和作用
    • 企业内外部客户需求通过流程实现分析
  • 流程型企业与职能型企业的区别
  • 流程、组织与IT
    • 流程、组织、IT之间的关系
    • 案例分析:流程、组织、IT在企业内的有效配合

第二讲  流程设计技术

  • 流程型企业流程管理体系架构全景设计
    • 流程管理框架图
    • 如何进行价值链分析与和流程架构设计
    • 端到端流程案例分析
    • 流程分级分类管理
  • 流程设计工具与方法
    • LOVEM 图
    • 流程设计方法演练
  • 流程文件
    • 流程文件的编制
    • 标杆流程文件模板分析

第三讲  流程管理方法论

  • 流程管理愿景
  • METHOD BOD(BUSINESS-ORIENTED DESIGNING)介绍
    • METHOD BOD模型
    • METHOD BOD五大要素:变革管理、项目管理、KPI、流程和项目评估方法
  • 流程管理组织与职责
    • 流程管理组织架构
    • 流程管理相关人员职责
  • 流程绩效管理
    • 流程管理与绩效管理如何有机结合(重点是流程KPI与绩效KPI如何有效融合)
    • 流程KPI设计
  • 如何打造流程型企业文化
    • 流程型企业文化建设的技巧和方法
  • 企业流程文件与ISO9000体系融合的方法和技巧
  • 案例:国内外著名制造型企业流程管理体系

第四讲  如何运作流程优化项目(BPI)

  • 流程优化项目管理
  • 流程优化项目过程管理方法和工具介绍
    • 价值链分析
    • 现状分析(WORKSHOP会议演练)
    • BENCHMARK
    • 活动分析法
  • 如何在BPI项目中运用变革管理方法与技巧
    • 什么是变革,企业为何要进行变革,变革对提升核心竞争力的影响
    • 变革管理框架介绍
    • 变革管理各模块内容介绍
    • 变革管理在BPI项目中的应用
    • 如何进行利益关系人分析
    • 如何在BPI项目中进行有效的沟通管理
  • 流程优化项目演练

第五讲  流程评估与审计

  • 流程评估的方法和技术
  • 流程评估案例分析
  • 企业流程审计在管理审计中的定位
  • 流程审计的具体管理模式
  • 流程审计项目演练

《非人力资源经理的人力资源管理》----如何成为一个优秀的业务型人力资源管理者

【课程背景】

  作为直线经理,您是否会常常有下面的苦恼:每天忙碌,难得休假-身苦;每天要面对老板高标准高要求的压力--心苦;每天下属有N多事情求助,要决策,要亲力亲为-境苦。

  但结果还是吃力不讨好!上司只管下命令要结果,权力、资源和责任不匹配;同级部门推诿扯皮,只考虑自身利益,难于沟通协调;下属总是不能胜任工作,没有责任心,主动性差,推一推动一动,工作不用心,大事小事都要亲力亲为;更让人郁闷的是,80后、90后员工越来越难侍候,说不得,管不得,动不动就不干了!

  今天的直线经理,正承受着前所未有的压力,上级的高标准,同级的不配合,下级的不成熟,客户的更挑剔。。。。一提到现状,很多人都会用“忙、累、烦”来形容。

  众所周知的现实是许多直接经理并非学管理出身,多由业务或技术骨干提拔到管理岗位,“做而优则仕”。直线经理在公司中起着承上启下的作用,他们是员工的第一知情人,他们最了解本部门各岗位的职责、任职资格、最了解员工的心态、技能、优缺点、和员工的个人职业规划,最了解员工的工作表现、绩效指标的提炼,如果这些工作做的到位,就会大大激发员工的积极性,提高团队的执行力,管理者的主要职责是达成绩效并实现对下属的提升。而目前很多管理者由于意识和能力限制,缺乏系统的关于如何做管理的学习和训练,常常沿袭做员工时的思维模式和处事方法。对于管理,依靠的是零散的经验和本能的直觉,没有掌握科学的方法和技能,更没有进行系统化地思考和梳理。往往局限在某个专业领域工作,缺乏对HR体系全局性、系统性、整体性的认识,导致在工作中对事的管理能力较强,而对人的管理能力不够。

  如何从根本上改变这种状态呢?帮助管理者从“身苦、心苦、境苦”中解脱出来,不再“忙、累、烦”,今天我们将帮助您达到轻松做管理的境界,帮你排忧解惑,让你带着问题来,带着方法和答案走。

【课程目的和收益】

  • 让直线经理了解人力资源管理的全貌,理解HR各个模块的知识,尤其是理解相互关系和接口;
  • 让直线经理认识到他们是人力资源管理的责任主体,意识人力资源管理对本部门工作的重要性;
  • 让直线经理掌握基本的、实用的、关键的人力资源管理管理方法,提高员工满意度,更大发挥员工的价值,降低员工流失率;
  • 让直线经理明白如何与HR部门合作,做好本部门的选、育、用、留工作,提高部门工作效率和部门业绩。

【培训对象】

  • 培训对象:企业中高级管理人员、核心员工
  • 培训规模:30-60人
  • 授课时间:2天(12小时)

【课程大纲】

第一讲  直线经理对HR的偏见和误解

  • 人力资源管理是人力资源部的事,与我无关
  • 人力资源部只是管招人、考勤的部门
  • 人力资源部工作是“表面功夫”,不能有效支撑业务部门
  • 人力资源部不懂业务,无法配合

第二讲  管理到底是管什么?优秀的管理者必须具备的能力是什么?

所有的管理工作面对的都是人和事
  • 管理的本质和定位
  • 管理的意义
  • 管理者的角色和功能
  • 管理者应具备的基本能力
  • 管理者困惑研讨:日常管理中常见的问题与困惑剖析
管理者为什么要管人力资源管理工作
  • 本部门业绩与人力资源管理的关系
  • 管理者个人价值及成功与人力资源管理的关系
  • 业务环境变化与人力资源管理的关系

第三讲  管理者如何进行人力资源管理

人力资源管理概述

1.1人力资源全系统图

1.2 员工需要什么

1.3 管理者的人力资源管理职责

X/Y理论研讨:您信奉哪个理论

管理者如何通过人力资源管理提升部门业绩

如何打造一支优秀团队

--HR规划

--部门人力需求计划与人才梯队建设

--创造良好工作氛围的三种方法

职位管理—业绩提升的基础

--职位与组织设计

--职位分析与评估

--如何撰写职位说明书,技术要点是什么,如何体现过程价值

--甄选与面试技巧

员工发展与成长—业绩提升的支撑

--部门在职培训体系建立的五步骤

--如何从培训走向学习和发展体系,从而推动学习型组织的建设

绩效管理—业绩提升的关键

--组织绩效与个人绩效

--绩效管理与绩效考核

--绩效管理如何实现闭环

角色扮演:绩效计划、绩效沟通

管理者如何有效应用激励机制

建立部门合理的薪酬体系

--薪酬设计决定因素

--薪酬调整的时机

建立多元化的激励机制

--激励的原理

--激励的三个层次

--激励的五种方法

第四讲 管理者与HR部门的分工与配合

HR在企业经营中的功能和角色

新形势下对HR的定位

管理者在HR中的角色和职责定位

管理者与人力资源部的责任分工及配合

第五讲  课程总结与回顾

第六讲  课程总结与回顾

《绩效管理》

----提升企业业绩的战略伙伴

【课程背景】

怎么看待这些现象?

5%的人看不出来是在工作,而是在制造矛盾 =破坏性的做;

10%的人正在等待着什么 = 不想做;

20%的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”\“盲做”\“胡做”;

10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做,却是无效劳动;

40%的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做,而不会做;

只有15%的人属于正常范围,但绩效不高 = 做不好,做不到位。

管理者的困惑:

累:深入到具体工作,以保证事务处理正确;白天的时间总是不够;

烦:员工工作无头绪,对工作缺乏了解,不能明白给出结果;员工不明白为什么要做这些工作;员工对谁该做什么和谁该负责有异议员工太胆小,以致该决策时不决策。

恼:员工给经理提供的信息太少,以致问题发现太晚而无法弥补;问题发现太晚以致无法阻止它扩大。

怒:员工总是犯重复性错误,工作质量低下;员工给经理提供的重要信息太少。

员工的困惑:

不公平:为什么不提升我?管得过细,喘不过气;

消极怠工:做的好坏无所谓;工作完成很好时没有得到认可;

怒不可遏:我做的蛮好,老责备我干什么;没有机会学习新技能;

茫然无措:不知道为什么做/做到什么程度/怎样做;不了解他们的工作好还是不好;发现上司对自己不满但不知怎么办;自己不能做任何简单的决策

心有余悸:权力/决策/资源是什么;不知道他们有什么样的权力;缺乏完成工作所需要的资源。

【课程目的】

掌握现代企业绩效管理原则、方法、操作技巧,并让您能与专家一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法、帮助学员提升企业绩效管理的实战能力,应对所在企业人力资源领域和业务领域面临的挑战,从而提升企业的核心竞争力。

【课程收益】

1、全面深入了解战略绩效管理的内容;

2、掌握绩效管理体系的核心流程构建方法;

3、掌握绩效管理体系工具的设计与使用。

【培训对象】

培训对象:企业中高级管理人员

培训规模:150-60人

授课时间:2天(12小时)

【课程大纲】

引子:张总为什么最近比较烦?

第一部分  拿什么奉献你,我们用心经营绩效

认识绩效管理的重要性

思考:如果没有绩效管理,我们的动力在哪里?

成功实施绩效管理关键要素

互动:绩效管理的十个是与十个不是

绩效管理流程

互动:绩效管理中的各种声音

第二部分  如何对公司战略进行分解

什么是目标管理;

如何建立公司、部门与岗位的目标;

年度绩效管理目标的分解

季度绩效管理目标的分解

个人绩效管理目标的落实

现场演练:某公司目标分解

现场互动:学员建立纵向与横向目标体系与点评

绩效管理目标的确定与评估。

分享:目标分解会及召开程序

分享:目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态

讲解:绩效目标实战问题

目标是否可调整?

目标变化了怎么办?

如何获得员工的认可?

多少条目标比较合适?

如何获得领导的支持?

如何对下属的目标进行辅导?

下属不跳时,怎么办?

如何获得各部门的支持?

如何判断目标合理不合理?

员工只关注考核目标怎么办?

目标管理参照模版分享与互动

第三部分  如何设计科学合理的绩效指标

介绍:KPI指标四种分类方法

介绍:关键业绩领域指标如何分类

KPI指标设计部分

战略类KPI指标

目标分解类KPI指标

职能类KPI考核指标设计

关键业绩领域考核指标的设计

任务类考核指标设计

能力素质类考核指标设计

述职考核的设计

练习:找出每个KPI指标的关键绩效因素

分享:问题类指标如何考核

互动:依据自己公司行业特点,该如何设计科学合理的绩效指标

第四部分  绩效实施中的实战问题及推行技巧

绩效推行常用的12个技巧

绩效实施中的实战问题

项目制如何考核?

研发人员如何考核?

后勤类人员如何考核?

如何避免凭印象打分?

如何保障数据真实性?

定性的指标如何考核?

考核形式化了怎么办?

与工作时间冲突怎么办?

无法关注考核的过程怎么办?

成绩如何激发各部门的参与?

如何保障申诉机制的有效性?

都很优秀,如何评出较差的一名?

员工只看成绩不看业绩怎么办?

述职考核结果不客观怎么办?

实战工具与方法

现场演练:绩效推行计划

现场演练:绩效管理推行方式

第五部分  绩效反馈与辅导

如何提升指导下属的意识

如何因人而异个性化指导

指导下属最实用的方法

清晨观察法

内部教练法

行为定位等级评价法

问题指导九步法

多面手培养法

模版法

标杆法

试错法

最佳答案法

让下属走上讲台

自我反省法

公式法---

现场演练:针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导

第六部分  绩效管理的关键:绩效面谈与改进
是绩效面谈的意义与作用
绩效面谈应该怎么谈?
绩效计划沟通
不同性格的人怎么谈?
与不同象限的人怎么谈?
用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈
绩效会议的沟通
如何做好绩效面谈记录
实战分享:绩效管理中的各种会议怎么开?
案例研讨:人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪
绩效改进—绩效提升的法宝
绩效改进的几个要点
绩效改进中如何进行统计分析
不要让你的绩效指标一错再错
分享:一个绩效推行三年的绩效指标体系
如何设计绩效管理表单
如何量身订做员工的绩效改进计划
现场研讨:自己企业的绩效改进计划应该怎么做?
第七部分  绩效考核结果的运用
人员的甄选
培训规划的制订
与考核匹配的薪酬
绩效工资的分配
管理干部绩效考核结果与应用
分享:绩效与薪酬的接口,绩效工资设计方法及注意事项
案例研讨:基公司绩效考核末位淘汰
第八部分  绩效管理工具演示
绩效表单的填写
    现场演练:如何填写绩效计划、绩效考核表
绩效制度是怎么做出来的
完全绩效手册
    成果展示:某企业绩效管理手册
第九部分:总结与提问

《HR如何有效支持业务伙伴》
【课程背景】
问题分析和思考:
HR管理为何往往做了很多工作,但是无法得到公司高层和业务部门的认可?
HR工作如何实现有效的定位?阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中?
如何评价HR工作的有效性?HR工作的存在价值在哪里?为什么不关闭HR部门呢?
这些尖锐的问题一直困扰HR和HR的专业管理者,如何不能有效回答,HR工作就可能为管理而管理,为制度而制度,无法体现其有效性,而管理的有效性是德鲁克一直倡导的管理价值,否则HR工作就是成本。
我们认为HR工作的有效性最终必须通过业务的优秀表现得到反应,必须实现HR工作对业务的支持和贡献,必须实现HR工作对业务的直接贡献的评价。本课程重点围绕HR如何有效支持业务伙伴开展,分析HR工作对业务的价值贡献,分析HR工作如何在战略落地、流程接口、组织管理、干部管理、员工学习和发展、业务KPI支持6个方面对业务的支持和贡献。
    战略落地:以战略地图分析为工具,分析HR如何介入到公司战略管理中,以战略为桥梁实现对业务的自上而下理解;
    流程接口:HR工作人员如何理解业务流程,在业务流程中,HR对业务流程实现高效的支持,如业务流程中的关键资源(资源池建设)的贡献;
    组织管理:从组织到职位如何实现HR对业务的支撑,如何通过有效的职位设计和组织规程建设来支持业务开展;HR如何介入到EMT运作中,参与高层HR的决策和专家贡献,对业务的动态形成实时支持;
    干部管理:HR工作如何抓住业务实现的关键环节:干部;通过干部提升和发展实现对业务的支持,如何让干部认可和理解HR工作;
    员工学习和发展:如何以业务和问题解决为导向,建立基于规划的员工学习和发展体系,如何通过学习地图的方式让管理者参与到员工学习和发展中;
    业务KPI支持:对业务部门承担的KPI要求,HR如何实现对其有机分解后的无缝支持,如何以过程支持的方式对业务部门KPI达成提供贡献。

【课程目的和收益】
1、帮助学员实现对HR工作价值的深刻理解,理解HR工作的有效性,找到HR工作让公司和业务部门满意的途径;
2、帮助学员充分理解和清晰认识到HR模块对业务的工作接口,理解业务流程和组织的关系;
3、帮助学习掌握HR对业务支撑的方法和流程。

【培训对象】
培训对象:HR专业工作者
培训规模:30-60人
授课时间:1天(6小时)

【课程大纲】
1、    HR管理者的痛苦指数调查;(从问题和痛苦入手)
2、    HR总经理的转型后的困惑(案例分析)
3、    老板对HR总监的不满意分析(案例分析)
4、    什么是业务?什么是HR工作的存在价值
5、    如何从战略角度理解业务
6、    战略地图对业务的支持
7、    战略地图分析方法
8、    HR如何介入战略管理
9、    业务流程理解
10、    什么是优秀的流程,什么是业务流程重整
11、    如何理解和实现HR对业务流程的接口和支持
12、    HR如何通过介入组织变革实现对业务的支撑
13、    从组织规程到职位设计和分析
14、    HR的决策、专业和操作层管理
15、    管理者任职资格标准学习
16、    HR如何实现对干部的要求和管理
17、    干部管理的方法和机制分析
18、    HR如何与干部共同实现对员工学习和发展
19、    学习地图分析方法
20、    基于规划和问题解决的培训体系建设
21、    学习和发展如何支持业务实现
22、    KPI业务指标的HR支撑
23、    HR对干部实现绩效过程中的领导力方法支撑
中国移动员工学习和发展体系学习(案例分析)

《任职资格体系与能力模型建设》
----员工发展与能力管理
【课程背景】
当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时,往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求;而员工面对公司发展的同时,也在思考自身的发展道路在哪里?以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同,而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升?诸多的矛盾引发我们思考:  
•    深陷KPI和绩效管理中的企业,HR未来的发展道路在哪里?
•    是什么真正制约了业务的发展,领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么?
•    如何实现员工的多通道发展?

【课程目的与收益】
中国诸多优秀企业的管理实践证明,建立并推行任职资格体系和能力管理,才能逐步形成全体员工“群体成长”的良性机制。
•    基于对国内外任职资格管理体系的持续研究;
•    基于对中国20多家不同行业知名企业任职资格咨询成功实践(中国移动、华为、腾讯、HP、博时基金);
•    从国际管理领域的广阔视野,系统思考任职资格体系的建设和应用;
•    从企业经营者的高度,精彩解读任职资格思想和方法;
•    通过现场情景模拟企业认证过程,倾情演绎任职资格与能力建设的关键所在。

【培训对象】
培训对象:企业中高级管理人员、人力资源专业管理者
培训规模:30-60人
授课时间:2天(12小时)

【课程大纲】
第一讲  问题和困惑是什么
1、绩效管理哪些问题不能解决
2、培训管理哪些问题不能解决
3、员工发展的天花板分析

第二讲  任职资格管理概念和理念
1、任职资格不是什么?是什么?
2、任职资格核心理念是什么
3、职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理
4、NVQ体系介绍

第三讲  任职资格标准的设计
1、职位梳理和分析
2、职位通道设计--职业发展的“五级双通道”
3、标准设计的基本方法
4、素质模型的设计
5、行为标准设计
6、知识和能力标准设计
7、行为标准设计的难点
演练:行为标准模拟设计
案例:二家典型企业管理者任职资格标准设计全景案例

第四讲  资格认证与评估
1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
3、案例讨论:为什么一般都要先进行模拟认证?
4、情景模拟:案例A企业认证过程模拟演练
5、管理者胜任力的360度评估
案例:B企业管理者胜任力评估结果及应用

第五讲  任职资格和HR其他模块的接口
1、和绩效管理的接口分析
2、和培训管理的接口分析
3、和薪酬管理的接口分析
案例:职能工资制设计

第六讲  课程总结与回顾

《从业务高手到管理高手---管理就是这么简单》

【课程背景】
企业技术型人才转变为管理者过程中碰到的问题:
如果您是一位技术出身的管理者,你以前或者现在是否正为以下问题而烦恼或困惑:
对技术的念念不忘。因为技术出身,总觉得只有掌握了技术,在企业里才有更多的话语权;只有掌握了技术,才能让下属信服,让别人尊重;只有掌握了技术,才不用担心未来找工作的问题;……
对管理的困惑。管理是什么?管理到底做什么?我感觉我现在做的都是鸡毛蒜皮的小事,完全是个打杂的,一点都没有成就感,难道这就是管理?……
对下属的无赖。事情布置下去了,却收不回我要的结果;事事必须得亲自做,否则一定会出乱子;队伍里可用的人太少,老板总是小气地招一些我用不了的人给我;……
跨部门工作真的很烦心。本职工作我都做不完了,还有那么多的跨部门工作等着我去解决,不去解决,这些人就去投诉,解决吧,我自己部门的事情就做不完了。到底我该先做哪个工作,到底如何安排工作才能不像现在这样,总有做不完的事情;……
决不能让上级领导失望。领导告诉我,这是在给我机会提升我,我也非常重视这次机会。领导布置给我的工作,我会拍着胸脯接下来,否则领导就会觉得我不是可培养的对象。……
。。。。。。。。。。
作为刚转型的技术型管理者,碰到以上问题或困惑是非常正常的,关键是如何快速摆脱这些困惑,真正理解管理的本质,通过有效的管理方法、管理手段和管理技巧的运用,快速完成从技术到管理的转型,实现组织目标的实现。

【课程目的和收益】
通过从技术到管理的课程培训,学员首先可以快速了解从技术转型到管理过程中常见的问题或误区,通过对这些问题的介绍和剖析,让学员理解问题的本质,避免犯类似问题。
由于技术型人才在转换到管理者角色之前没有接触过管理,基本上对管理的理解是空白。
本课程将全面、系统、本质地介绍管理是什么?
管理到底做什么?
管理的本质在哪里?
管理的关键在哪里?
哪些是技术型管理者重点要突破的瓶颈?(如:团队管理、个人领导力的提升、情境管理、跨部门协作等)。   
通过学习,让学员认识到自己的新角色,引导学员如何进行角色转变,包括从工作内容、日常沟通方式到工作心态的彻底转变。
课程梳理了从技术到管理所需要掌握的关键知识点,学员通过有针对性的学习与演练,可以快速提升管理能力,并快速成功转型。

【课程特点】
我们通过对多家企业技术型人才转变为管理者的实战运作,从新职位设置、人员入职培训、角色调整辅导、过程跟踪,到半年述职等多种手段的实践,总结出一套完整的、经过实践的从技术到管理的课程体系,包括应掌握的知识、技能及技巧。课程通过讲师理论讲解、案例分析、分组研讨、专项测试、模拟演练等多种方式传授课程精髓,加深学员对从技术到管理角色的理解,提升管理能力。

【课程核心结构】
    技术型管理者必备素养、个人领导力、绩效管理、团队管理、沟通管理、时间管理

【培训对象】
培训对象:企业总经理、技术类总监、技术类部门经理、技术类主管、技术体系储备干部及人力资源总监、人力资源部门经理等。
培训规模:30-60人
授课时间:2天(12小时)

【课程大纲】
第一讲  从认识管理开始
技术类人才转变到管理者过程中的常见问题剖析(案例分享)
管理的本质

第二讲  从技术到管理的艰难转变
心态转变
角色的转换
工作方式、思维方式转变
新职位理解与认同

第三讲  规避管理者的常见误区
技术型管理者特有的管理误区
管理者普遍存在的管理误区
管理者的痛苦指数分析
管理者的失效
管理的四力分析
有效的管理者模型

第四讲  优秀技术型管理者必备素养与能力
技术型管理者必备的素养
团队管理能力
团队管理阶段划分及重点工作
有效授权管理
团队管理案例分析与演练
绩效管理能力
管理者计划与决策能力
绩效管理理解,绩效管理和绩效考核的区别
如何进行基于战略的部门KPI分解
管理者如何进行绩效辅导和沟通
绩效管理案例分析与演练
领导力与情境管理能力的培养
如何提升个人的领导力
    站在技术管理者特有的角度,学会如何实现对下属的激励
    从标杆领导风格分析到优秀技术型领导风格的提炼
员工准备度匹配分析
管理下属的技巧与方法
沟通管理能力
倾听技巧
表达技巧
沟通注意事项
如何克服沟通中的障碍
如何高效地进行跨部门沟通与协作
沟通管理案例分析与演练
时间管理能力
时间管理的误区
时间管理的基本原则
时间管理的方法与技巧
第五讲  课程总结与回顾

《管理者而非MBA—中层干部领导力提升》
【课程背景】
老板的感悟与期待
我们公司的战略做得非常优秀、非常贴近市场,战略的各项指标分解也非常细化,但战略的结果与最初的目标相去甚远,为什么呢?——执行!我们的执行出了问题!
到底哪个层面执行出了问题?高层?中层?还是基层?高层,回顾公司的发展,这几年公司快速发展,高层人员变动不大,能力还是可以看得见的;中层,增加了很多新的面孔,提拔了很多业务骨干做部门领导,这些新提拔的中层,业务能力还是很强,但管理能力、管理经验就非常欠缺了。基层,更多的是做事情,员工都很优秀,不会出现问题。那么出问题点的一定是中层!
老板的感悟与期待:
    我们的中层太差了!
    到底怎样才能提升中层的能力?
    到底要等多久我们的中层才能成长起来?
【中层的烦恼】
    我要的东西,上游总是不能及时提供给我,导致我没办法及时完成我的工作,还被领导批评;
    处处都在着火,一天到晚,都在忙于救火,我都没有时间坐下来安排我部门的日常工作了;
    我已经天天在加班了,时间完全不够用,但绩效还是没有提升,领导还在批评我;
    下面的员工能做事的实在太少,很多事情都得我亲自上;
    现在的员工难管啊,骂不得,骂了就走,不骂事情做不完,看着憋得慌,感觉现在的下属是我的领导了;
    ……
    上面的问题,很多快速发展的企业可能都有同样的感受。尤其是中层管理者,他们正经历着艰难的职场旅程,一方面渴望做出业绩,得到领导的认可,但看着公司给自己的工作目标无法实现,倍感压力;一方面由于自己的经历有限、管理经验缺乏,管理能力确实不足,倍感无奈。

【课程目的和收益】
    我们结合企业老板对中层的期待、中层管理者普遍能力的现状、中层管理者应掌握的能力,系统性提炼出企业中层管理人员能力提升体系,包括:管理者必备的素养及提升方法、中层管理者的领导力与执行力、绩效管理能力、团队管理能力等。
    课程将从理念的认知、角色的转变、个体的反思、案例的分享、管理能力的塑造、行为的应用等方面,循序渐进,帮助中层管理人者掌握实用管理技能,铸造高绩效团队,提升管理效益。
    通过课程学习,中层管理者能够达到以下目标:
    深刻地理解管理本质;
    规避常见的管理误区;
    有效地形成管理体系理念,并实现能力提升。通过体系中每个体系的学习、分析、模拟实践,系统性提升管理者能力,包括以下能力提升:
个人领导力提升
有效地执行力
绩效管理能力
团队管理能力
沟通能力
时间管理能力

【课程特点】
本课程通过结构化的能力体系设计,首先让管理者认识管理本质,将自己从纷繁琐碎的事务性工作解放出来,按照博华中层管理者能力提升结构化模型,系统性掌握管理的方法与工具,如:目标管理与工作计划、如何解决工作问题、如何授权、如何培育员工、如何进行协调与沟通、如何激励下属、如何铸造高绩效团队。

【课程核心结构】

【培训对象】
培训对象:企业中高层管理者、企业后备干部、人力资源总监。
培训规模:30-60人
授课时间:2天(12小时)

【课程大纲】
第一讲  管理认知与管理者定位
企业中层管理者工作中的常见问题分享与剖析(案例分享)
管理的本质
管理者角色定位与转变
管理者职责理解与认同
管理者的目标

第二讲  管理者管理误区
管理者的痛苦指数分析
管理者的失效
管理的四力分析
有效的管理者模型

第三讲  优秀管理者素养与能力
管理者必备素养
领导力与情境管理能力
如何提升个人领导力
如何实现对下属的激励
管理的领导风格分析
管理者的领导风格和员工准备度的匹配分析
管理下属的常见方法与技巧
执行力
组织执行力
个人执行力
绩效管理能力
计划与决策能力
绩效管理理解,绩效管理和绩效考核的区别
基于战略的KPI分解
管理者如何进行绩效辅导和沟通
绩效管理案例分析与演练
团队管理能力
团队管理阶段划分与重点工作分析
有效授权管理
团队管理案例分析与演练
沟通管理能力
倾听技巧
表达技巧
沟通注意事项
如何进行跨部门沟通与协作
沟通管理案例分析与演练
时间管理
时间管理的误区
时间管理的基本原则
时间管理的方法与技巧
标杆企业中层管理者任职资格标准学习

第四讲  课程总结与回顾

 

《执行力修炼---执行不是简单学问》
【课程背景】
您的企业是否存在以下执行现状,应该如何解决:
1.    企业越来越大,老板越来越累。手机一天到晚响不停,忙得不得了,员工却有时间上网聊天!
2.    职责不清,“三个领导一个兵” ,下属做事,或“左右为难”,或“进退两难”;
3.    部下都在“打小算盘,敲怨气鼓”,一肚子不满和怨恨;
4.    虚假“团结”:老板说一,高层马上说一,不敢说二,有异议也不敢提;
5.    管理者时间不够用,花太多时间救火,却发现越救越多,慢慢失去耐性;
6.    决策提出来了,一旦要实施就有无数聪明人纷纷上来提议:用这个方法肯定更好……,结果一改再改,变成了无人实施的决策;
7.    公司没方向,员工没未来;
8.    不开会不知道做啥,开会解决不了啥;
9.    协调的事很多,却越协调,协调的事越多;
10.    表面上看起来大家工作都很努力,但工作效率还是很低!
11.    员工缺乏起码的职业化素质;
12.    公司没有核心文化,核心理念淡薄;
13.    企业文化、理念只是一种口号,是挂在墙上追求时髦的装饰品;
14.    小企业犯大企业病,程序繁多、部门壁垒、信息不通等;
15.    以德服人,以情服人,就不以“法”服人,缺少公开、公正、公平的氛围;
16.    规章制度制定了很多,就是推行不下去,就算推行了也达不到预期效果,老总很无奈,人力资源很无辜!。
《高效执行力提升》旨在围绕企业员工执行能力提升这个核心问题,通过为期2天的集中培训,帮助企业快速提升团队执行能力,打造一支骁勇善战的职业化队伍,从而保证企业整体战略的顺利实施和有效达成。

【课程目的】
通过认识企业执行力现状,帮助学员掌握全面执行力体系的管理知识,提高企业员工责任感及结果思维,增强员工凝聚力,帮助学员学会一些行之有效的方法以及工具,打造企业全员执行力航母,使员工锁定公司制定的战略,并坚决执行到底,为企业战略的落地提供强有力的保障。

【课程收益】
让学员掌握执行的工具和方法;
调整参训的心态与状态,把“让你学”变成“我要学”;
建立员工的凝聚力与感恩企业的心态;
给团队植入执行基因,让执行成为团队的文化与个人的价值观;
为执行在企业落地提供有力的保证。

【课程特点】
    讲师讲授、案例研讨、角色扮演、行动计划、情境模拟等多样化的方式实施;
    培训成效现场转化:结合企业调研问题诊断,为企业因执行不当问题导致企业效益下降、员工效率低下等问题给出解决措施,帮助企业及时转化培训效果。

【培训对象】
培训对象:企业中高级管理人员、核心员工
培训规模:30-60人
授课时间:2天(12小时)

【课程大纲】
第一部分  执行力体系概述
什么是执行力
执行力的三大要素
执行力对管理的影响
执行力不佳的症状
执行力不佳的原因
有执行力的员工与团队的特点
执行的24字战略
执行的8字方针与16字原则
自测:你是不是一个有执行力的人,你的企业存在哪些执行力问题?

第二部分  2个人职业规划发展----个人战略
个人成功支点对个人战略的影响
个人战略的意义与作用
个人战略规划的7部曲
个人战略与企业战略的统一
课后作业:制订个人战略
   
第三部分  构建高效的执行力管理模式
结果体系,结果管理的九大(3+3+3)要点
 结果的3个假象:态度不等于结果,职责不等于结果,任务不等于结果。
 结果定义3要素:有时间、有价值、可考核。
 做结果的3种思维:底线思维、外包思维、镜子思维。
 结果管理的2个工具:日结果、日计划工具,周结果、周计划工具
责任体系,责任下移管控4大步骤
责任下移管控的4大步骤:明确责任、选责任人、责任承诺、责任管控
责任下移的1大工具:YCYA
措施体系4大原则
措施管理的4大原则:紧扣结果、自下而上、后备方案、关键节点
措施管理的1大方法:头脑风暴
检查体系的3+3系统与3大原则
3+3系统:一个流程、一个角色、一个工具
3大原则:对事不对人、事实与数据、及时纠偏
激励体系的6大原则与7大误区
激励机制的6大原则:即时激励,黑白分明;奖要舍得,罚要狠心;放大关键行为,形成集体记忆;奖励自下而上,惩罚自上而下;奖励公司给予,惩罚自行拟定。
7大误区:形式古板化、个人导向化、元老特殊化、内容单一化、信息封闭化、评价慈善化、平均主义化。
改进体系3大方法、2大方向与改进的6大原则
改进的3大方法:区分、界定、迁善
改进的2大方向:态度、能力
改进的6大原则:立即改变、资源自助、重点汇报、狼性、教练、分享

第四部分  执行力心态与意愿训练
4.1敬业价值观、心态意愿;
4.2职业价值观、心态意愿;
4.3专业价值观、心态意愿。

第五部分  课程总结与回顾
执行力团队个人战略宣讲;
表彰冠军队与优秀学员。